01.基础引论
大约 9 分钟学习考证PMP
10 大项目管理与 5 大过程组
~ | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
---|---|---|---|---|---|
4. 项目整合管理 | 4.1 制定项目章程 | 4.2 制定项目管理计划 | 4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识 | 4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制 | 4.7 结束项目或阶段 |
5. 项目范围管理 | ~ | 5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建工作分解结构 | ~ | 5.5 确认范围 5.6 控制范围 | ~ |
6. 项目进度管理 | ~ | 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 | ~ | 6.6 控制进度 | ~ |
7. 项目成本管理 | ~ | 7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 | ~ | 7.4 控制成本 | ~ |
8. 项目质量管理 | ~ | 8.1 规划质量管理 | 8.2 管理质量 | 8.3 控制质量 | ~ |
9. 项目资源管理 | ~ | 9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源 | 9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队 | 9.6 控制资源 | ~ |
10. 项目沟通管理 | ~ | 10.1 规划沟通管理 | 10.2 管理沟通 | 10.3 监督沟通 | ~ |
11. 项目风险管理 | ~ | 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 | 11.6 实施风险应对 | 11.7 监督风险 | ~ |
12. 项目采购管理 | ~ | 12.1 规划采购管理 12.2 实施采购 | 12.3 控制采购 | ~ | |
13. 项目相关方管理 | 13.1 识别相关方 | 13.2 规划相关方参与 | 13.3 管理相关方参与 | 13.4 监督相关方参与 | ~ |
1. 指南概述和目的
PMBOK
(项目管理知识体系指南) 是 PMP
考试的参考书,是 PMP
考试的权威指南。PMBOK
是 Project Management Body of Knowledge
的缩写,即项目管理知识体系指南。
1.1 道德与专业行为规范
四个价值观:诚实、尊重、责任、公正。
- 期望标准 : 希望 从业者做的 和 从业者 不该 做的事情。
- 强制标准 : 规定从业者 必须遵守 的 和 从业者 不能 做的
2. 基本要素
2.1 项目
项目: 是为 创造独特的 产品、服务或成果而进行的 临时性工作 。
- 临时性:有明确的开始和结束时间, 持续时间有长有短, 项目结果或影响具有持久性.
- 独特性:每个项目都是独一无二的, 项目的目标和成果是独特的, 独特性导致不确定和风险.
渐进明细 : 项目的范围、时间、成本逐步明细化,逐步明确。
商业价值 : 组织从商业运作中获得的可量化的净收益, 包括有形和无形的收益。
- 有形的收益:直接的、可量化的、可衡量的。
- 如: 货币资产、物质资产、服务、产品、减少成本、提高效率、提高市场份额等。
- 无形的收益:间接的、难以量化的、难以衡量的。
- 如: 品牌形象、声誉、客户满意度、员工满意度、员工士气、员工忠诚度等。
2.2 项目管理的重要性
项目管理 : 是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目要求的过程。
相关信息
三大生命周期比较:
- 产品生命周期:产品从研发到运营的整个过程.
- 项目的生命周期: 开始项目、组织准备、执行项目、结束项目.
- 项目的每一个阶段都可以实施 五大过程组.
- 项目管理周期: 就是 五大过程组, 启动、规划、执行、监控、收尾.
- 其中监控过程组贯穿了整个项目管理周期.
五种项目生命周期模型:
- 预测型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时就已经确定.
- 一切已经确定, 按部就班的执行即可.
预测型生命周期
- 迭代型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过迭代的方式逐步明确.
- 如一张画, 从模糊一步步迭代, 到清晰的过程
- 增量型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过增量的方式逐步明确.
- 类似拼图, 一块一块的拼接, 最终完成.
增量型
- 适应型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过适应的方式逐步明确.
- 适应型项目管理, 适应环境变化, 适应需求变化.
- 混合型 : 以上几种生命周期模型的混合.
项目生命周期对比:
<<< 预测型 | 迭代型 增量型 | 敏捷性 >>> |
---|---|---|
需求 在开发前预先确定 | 需求 在交付期间定期细化 | 需求 在交付期间频繁细化 |
针对最终可交付成果指定交付计划, 然后 在项目收尾时 一次性交付 最终产品 | 分次交付 整体产品的各种子集 | 频繁交付 对客户有价值的各种子集 |
尽量 限制变更 | 定期 把变更融入项目 | 在交付期间 实时 把变更融入项目 |
关键相关方 在特定里程碑参与 | 关键相关方 定期参与 | 关键相关方 持续参与 |
通过 对基本可知情况编制详细计划 来控制风险和成本 | 通过用新信息 逐渐细化 计划来控制风险和成本 | 随需求和制约因素的呈现 来控制风险和成本 |
2.3 🔔 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
项目 | 项目集 | 项目组合 |
---|---|---|
项目 是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 | 项目集 是一组 相互关联且被协调管理 的项目、子项目和项目集,以便获得控制和利益,超出单个项目的管理范围。 | 项目组合 是指为了 实现战略目标 而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合及 运营工作 |
1. 产生特定可交付成果 2. 临时性、独特性、目标性 3. 特定制约条件: 时间、成本、范围、资源、质量 | 1. 多个相关项目或活动 2. 统一的战略目标:收益或能力 3. 以协同手机最大化为终极目标 | 1. 不一定彼此依赖或有直接关系 2. 包含非项目的运营工作 3. 基于并服务于某一战略目标 |
项目管理 | 项目集管理 | 项目组合管理 |
---|---|---|
项目管理 是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目要求的过程。 | 项目集管理 是协调和管理项目集中的项目,以便获得控制和利益,超出单个项目的管理范围。 | 项目组合管理 是协调和管理项目组合,以便实现战略目标。 |
目的: 制约条件下的特定成果交付 | 目的: 获得对单个项目分别管理无法实现的控制和利益 | 目的: 有效分配组织资源, 实现其对组织的最大贡献 |
不同要素和制约关系下的整合管理 | 项目间的依赖管理和整体收益 | 确定资源分配优先级,确保与组织战略协调一致 |
运营 : 是为了实现组织的战略目标而 持续进行 的活动, 具有 重复性 和 持续性。
运营管理 : 负责监督、指导、控制业务运营, 关注产品的持续运作, 实现企业价值.
组织级项目管理(OPM) : 是一种 战略执行框架, 通过应用项目、项目集管理、项目组合管理以及组织驱动实践, 不断以可预见的方式取得更好的成绩、成果和竞争优势, 从而实现组织目标。
2.3.1 10 大知识领域逻辑关系
![](https://img.pupper.cn/img/1720590062281.webp)
2.3.2 项目管理过程组
![](https://img.pupper.cn/img/1720591056232.png)
2.3.3 项目管理数据域信息
- 工作绩效数据 : 在执行项目工作过程中, 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
- 如 工作完成百分比、质量、技术绩效测量值、权限数量、实际成本等等
- 工作绩效信息 : 从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系, 进行整合分析而得到的绩效数据
- 可交付成果的状态、变更请求的落实情况等
- 工作绩效报告 : 用于向相关方传递工作绩效信息的报告
- 状况报告、备忘录、论证报告、推荐意见等
3. 计算
3.1 货币的时间价值
- 由于 利率 的存在, 今天的 1 元钱比未来的 1 元钱更有价值, 未来价值需要折现.
计算公式:
- PV : 现值
- FV : 未来值
- r : 利率
- n : 时间期数
3.2 净现值(NPV)
- 净现值 : 考虑风险(如通货膨胀、政治治安等)情况下, 把项目所有 预期的未来现金流入与流出 都折算成现值, 以计算项目预期的净货币收益与亏损.
- 净现值公式 :
NPV = 收入现值 - 支出现值
- NPV ≥ 0 : 项目可以接受
- NPV < 0 : 项目不可接受
NPV 越大越好
3.3 内部收益率(IRR)
- 内部收益率 : 是项目 现金流入量现值 = 项目现金流出量现值时的 折现率。
IRR 越高越好
, 一般大于贴现率时, 项目可接受。- IRR ≥ r : 项目可接受, r 为市场利率
3.4 回收期
- 回收期 : 项目投资的回收时间, 项目投资的回收时间越短越好。
- 回收期越短, 风险越低
3.5 效益成本比(BCR)
- 效益成本比 : 项目的效益与成本的比值, BCR > 1 时, 项目可接受。
- BCR 越大越好
3.6 投资回报率(ROI)
- 投资回报率 : 项目的投资回报率, ROI 越高越好。
- ROI = (收益 - 成本) / 成本
4. 敏捷 4 大价值观
提示
个体和互动
高于 流程和工具工作的产品
高于 详尽的文档客户合作
高于 合同谈判响应变化
高于 遵循计划